“省” 風勁吹：萬辰集團旗下來優品超級店如何解鎖零售新航道

在消費市場的宏大版圖中，“省”正從一種消費偏好演變為全民剛需，成為推動零售行業變革的關鍵力量。往昔，超市限時搶購的隊伍里，多是善于精打細算的長輩身影；如今，年輕一代蜂擁進入折扣店，將“薅羊毛”行為巧妙轉化為社交新寵，消費代際間奇妙的“雙向奔赴”，深刻映照出中國零售市場正經歷的深刻蛻變——高質價比已然成為全社會的消費共識。

萬辰集團（股票代碼：300972）旗下的「來優品省錢超市」，其全國首家超級店——合肥武里山天街店自亮相起，便展現出蓬勃活力。該店借助300平方米的立體空間，對商品結構實施全面升級，將SKU數量從1800余個大幅擴充至3000余個，精心打造出包含酒水凍品、短保烘焙、日化用品以及鮮鹵食品等多元品類的商品矩陣。店內空間布局與商品陳列策略大膽突破傳統賣場模式，以“零門檻、全場景、極致省”的創新模式，重新詮釋社區零售體驗新內涵。

“省，既契合消費者的購物訴求，也是投資者關注的焦點。”好想來創始人周鵬強調，“來優品的核心使命，便是憑借高效的供應鏈，填補80%大眾市場在品質方面的空白，讓‘低價不低質’成為日常消費的普惠現實。”

這一舉措，絕非來優品簡單地從垂直零食店向綜合折扣超市的橫向拓展，更是萬辰集團在行業整合的洶涌浪潮中，精心開辟的第二條增長曲線。

行業變革：折扣零售的崛起與競爭

在性價比消費浪潮的席卷下，一個全新的消費群體——《零售圈》定義的“折扣獵潮族”應運而生。當Z世代高呼“拒絕精致窮”，同時在社交平臺熱烈分享“9.9元購得寶藏零食”的經歷時，“折扣獵潮族”已悄然壯大。他們如同精明的獵手，活躍于各個折扣店，憑借敏銳的價格感知力與強烈的社交分享欲望，將“省”升華成一種兼具實用價值與時尚感的消費理念。

麥肯錫《2023中國消費者報告》顯示，在2022年至2023年期間，超過60%的消費者表示對商品價格與實用性的關注度顯著提升。反觀傳統線下商超，卻深受兩大難題困擾：其一，多層級的加價以及收取進場陳列費用，致使商品加價率居高不下；其二，選品能力不足，難以精準滿足消費者日益多樣化的需求。

在此背景下，以“低價、多品類、高周轉”為顯著特征的折扣零售業態迅速崛起，零食量販店、臨期食品超市、社區折扣店等新興零售模式如雨后春筍般涌現，形成了“百花齊放”的激烈競爭格局。

依據《中國零食硬折扣白皮書》數據，從2020年至2023年，折扣零售門店數量從1000多家急劇增長至2萬家以上，銷售規模也從約60億元攀升至700-800億元。尤其是2022年之后，行業門店數量每年都保持倍增的驚人增長態勢。

零食量販業態作為一種更為高效的零售渠道，為消費者呈上了更具性價比的豐富產品。這種爆發式增長的背后，是消費者對“多、快、好、省”購物需求的全面覺醒：低價但品質優良、品類豐富多樣、具備良好的可逛性，已然成為新零售時代的黃金三角。

開源證券分析指出，零食量販低毛利高周轉的商業模式，決定了其實現做大做強的關鍵首先在于規模的有效擴張。具備足夠龐大的門店規模，不僅能夠分攤中心倉和物流的運營成本，而且較大的采購體量能顯著增強對供應商的議價能力。聚焦于行業發展態勢，近年來龍頭企業的整合進程不斷加速。

自2023年起，零食量販行業步入并購整合的深水區。萬辰集團通過合并旗下四大品牌，并成功并購“老婆大人”，迅速躋身行業第一梯隊；零食很忙與趙一鳴合并組建“鳴鳴很忙集團”，市場占有率突破40%，與萬辰集團共同構成行業“雙雄”對峙的格局。頭部品牌憑借強大的供應鏈優勢以及資本的有力加持，在激烈競爭中占據領先地位——2024年，行業前兩名企業的市場集中度（CR2）從59%進一步提升至70%，馬太效應愈發顯著。

隨著行業發展逐漸步入后期，門店趨于飽和，競爭愈發激烈，行業發展的長期穩定性面臨挑戰：短期內拓店帶來的紅利逐漸減少，這對供應鏈建設與運營效率提出了更高要求。而在效率提升方面，選品效率與管理效率尤為關鍵。選品效率體現在產品豐富度以及基于高消費者洞察力的SKU快速迭代更新；管理效率則聚焦于數字化運營與門店標準化管理機制的構建。

東吳證券指出，“零食量販行業的競爭焦點已從‘開店速度’轉向‘單店盈利模型優化’，未來將著重于自有品牌開發、全渠道融合以及社區場景的深度耕耘”。

萬辰集團敏銳洞察到，“折扣獵潮族”追逐的核心并非僅僅是零食，而是折扣背后的實惠。在行業同質化競爭日益加劇、量販零食行業邁入萬店時代的2024年，當外界將品類擴張視為“內卷加劇下的無奈突圍”時，萬辰集團卻有著截然不同的決策邏輯。旗下的來優品率先提出“零食+品類”的擴容戰略，在保留零食核心客群“折扣獵潮族”零食偏好的基礎上，深度挖掘其他品類需求，緊緊抓住“省”這一核心吸引力，將服務商品范圍拓展至生活的更多場景，成功實現客群破圈，精準聚焦80%大眾市場的供給空白，助力消費者實現一站式購物的便捷體驗。

來優品省錢超市超級店的誕生，絕非簡單的萬辰集團進軍傳統商超賽道的貿然之舉，更不是行業瓶頸期的無奈之選，而是一場基于長期主義戰略眼光與精準行業趨勢洞察的主動探索。

來優品的省錢策略：全方位的創新實踐

“孫子兵法強調打仗要先謀勝而后出戰，為此我們的團隊精心籌備了兩年時間，這兩年里，我們深入考察了大半個中國的消費市場，以及亞洲、歐洲的部分零售市場。”來優品品牌創始人周鵬在策略發布會上如此闡述。由此可見，來優品的“省”策略絕非偶然，而是經過充分準備的。

首先在選品邏輯方面，來優品并非盲目堆砌SKU，而是緊緊圍繞“剛需高頻+極致性價比”這一核心原則，從零食領域拓展至生活全場景，構建起三層嵌套的消費場景體系，精準直擊消費痛點。

核心層（新銳引力核）：聚焦年輕消費群體的強大勢能，憑借1800+SKU的網紅零食矩陣，全力打造社交消費引力場。采用“流量爆品×長尾精品”的組合策略，例如僅售3.9元的脆升升薯條，以極具沖擊力的價格形成強大的市場穿透力，成功構建Z世代線下社交打卡熱門場景，實現差異化的價格心智定位。

擴展層（民生共振倉）：緊密圍繞社區家庭消費圖譜，通過1200+SKU的高頻剛需品，全面重構社區商業生態。對雞蛋、濕巾等民生商品實施戰略性定價，塑造“家庭消費基礎設施”的穩固定位，使門店成為社區居民每日消費的必經之地。同時，積極引入高毛利的短保烘焙、冷藏冷凍、潮玩IP等熱門品類，充分滿足消費者多元化的需求。

戰略層（價值深潛帶）：依托強大的供應鏈深度重構能力，精心打造“超省”自有品牌商品矩陣。對洗發水、護手霜等標準商品實行9.9元的極致定價，這一舉措不僅巧妙創造價格錨點，更有效構筑起利潤護城河，完美實現“低價表象下的價值深潛”商業邏輯。

事實上，自有品牌的興起是消費理性化與產業鏈重構的必然結果。在需求端，Z世代消費者擁有良好的教育背景，具備挑戰傳統品牌敘事的自信，正引領“平替消費”熱潮——他們摒棄品牌光環，更加關注產品成分與性價比，并且樂于嘗試新鮮事物。在供應端，傳統零售面臨“三明治困局”：上游原料價格波動頻繁，下游渠道競爭壓力巨大。自有品牌通過垂直整合供應鏈，去除渠道分銷等中間環節，既能有效緩解毛利壓力，又能重新塑造企業的定價權。

當精于算計的消費者與面臨壓力的零售商相遇，雙方在“去品牌泡沫化”的共識下達成新的契約——消費者獲得商品的真實性價比，企業構建起抵御市場周期波動的利潤防線。這種供需兩端的價值共振，正是“價值深潛帶”的戰略精髓所在。

引力核強化磁場效應，共振倉滿足需求匹配，深潛帶彰顯底層能力，共同形成“場景吸引-需求綁定-價值沉淀”的完整消費閉環。來優品的三維布局，既傳承了零食量販的基因優勢，又有效填補了社區超市的功能空白，成功塑造差異化競爭優勢。開業一月有余，武里山天街店依舊顧客盈門，消費者的實際行動充分驗證了復合型硬折扣業態的強大爆發力。

在供應鏈建設方面，來優品致力于實現規模效應與效率提升的協同發展。“省”的本質實則是一場效率之戰。萬辰集團主要通過以下三大舉措構建供應鏈壁壘：

規模化集采壓降成本：憑借全國門店龐大的采購量，在米面糧油等商品采購上，來優品具備顯著成本優勢。例如，某品牌5kg裝大米在傳統超市售價59元，而來優品通過產地直供模式，將價格壓低至45元，降幅高達23.7%。

數字化驅動的周轉效率：運用“新零幫”智能管理系統，依據2024年三季度報數據，萬辰集團的存貨周轉率達到14.65次，連續兩年保持上升態勢，存貨周轉天數縮短至24.6天，滯銷品比例顯著下降。以短保烘焙品類為例，通過精準的動態銷量預測，每日補貨頻次大幅提升，損耗率有效降低。據內部消息透露，截至2024年年底，萬辰集團的周轉率實現了進一步優化提升。

垂直整合反哺議價權：借助規模效應以及產業鏈上下游的緊密聯動，萬辰集團成功壓縮零食類商品的物流成本。根據萬辰集團2024年業績預告，其量販零食業務凈利率達到2.5%-2.75%，有力印證了供應鏈優化策略正逐步顯現成效。

在價格策略制定上，來優品運用雙重定價哲學，成功打破消費者的心理預期。來優品的定價邏輯以“絕對好相對便宜+相對好絕對便宜”為雙動力引擎，精準契合消費者心理。一方面，通過巧妙運用錨定效應，將市場認知度高的品牌商品（如康師傅冰紅茶）定價低于市場價10%-15%，全力塑造“低價心智”。例如，500ml裝冰紅茶售價2.5元，相較于便利店3.5元的價格，優惠幅度達28.6%，成為門店的引流爆款。另一方面，自有品牌采用極致定價策略，大部分產品價格僅為品牌商品的6-7折，性價比極高，成功打破消費者對自有品牌的廉價刻板印象。

歐睿國際數據顯示，2024年消費者對“高質價比”商品的偏好度高達78%，而來優品通過實施雙重定價策略，有效提升了客單價與復購率。

在門店設計環節，來優品進一步強化“省”的消費體驗感。《零售圈》了解到，在室內動線設計上，來優品將零食區設置在門店入口處，利用色彩鮮艷的貨架吸引年輕客群的目光；將民生必需品陳列在門店中后區，引導家庭客群深入店內購物。在貨架陳列方面，來優品貼心地將潮玩、手辦、玩具等商品擺放在適合小朋友拿取的高度，精準滿足不同群體的購物需求，有效延長顧客停留時間。在超級符號運用上，來優品獨具匠心，以品牌色（綠色）作為主視覺，搭配“省字Logo”“價格閃電標”等特色符號，形成強烈的視覺記憶點。

與會員式倉儲模式不同，來優品以“零門檻+社區化”模式，將硬折扣超市的服務覆蓋人群從20%的中產階層擴展至80%的大眾群體，成功開辟下沉市場的新藍海，深度融入社區經濟體系。

來優品的“省”，絕非僅僅局限于價格標簽，而是圍繞4P策略（產品、價格、渠道、推廣），對供應鏈效率、消費洞察以及場景創新進行全面提升。當傳統零售還在“流量租金”模式中艱難掙扎時，來優品依托萬辰集團的萬店規模優勢，以“剛需高頻+極致效率”重新構建零售價值鏈，將“省”從單純的營銷口號升華成為普惠大眾的消費權利。

“未來十年，中國零售的核心戰場并非在線上，而在于誰能為80%的大眾提供可持續的省錢解決方案。”

戰略躍遷：從零食賽道到零售生態的蛻變

棋道與商道相通，“不得貪勝”往往是制勝關鍵。對于萬辰集團而言，來優品省錢超市超級店的推出，絕非簡單的業態疊加，而是一次從零食賽道向零售生態的重大戰略躍遷。

《零售圈》分析認為，選擇在2024年落地這一戰略舉措，主要基于三重戰略考量：其一，規模化勢能已然成熟，萬辰集團已順利完成四大品牌的整合，供應鏈議價權與數字化能力達到關鍵臨界點，完全具備支撐全品類運營的實力；其二，消費需求分化趨勢顯著，艾媒咨詢數據表明，80%大眾市場對高性價比民生品的需求長期未得到充分滿足；其三，行業發展窗口期已然開啟，提前布局能夠搶占先發優勢。

正如圍棋中“厚勢轉化”的精妙智慧，萬辰集團將量販零食業務積累的供應鏈、數字化以及加盟商資源，成功轉化為全品類折扣零售的底層核心能力。其遍布全國的近50個倉儲中心與“新零幫”數字化系統，有力支撐起“零食+日化+自有品牌”的多元商品組合，構建起“以點帶面”的強大生態壁壘。這種從“垂直賽道”到“零售生態”的戰略升維，正是萬辰集團跳出行業內卷、著眼長遠發展的關鍵“勝負手”。

如同棋盤上的“一子雙征”妙著，萬辰集團此次戰略探索，既為自身開拓了全新的市場戰場，也為整個行業指明了未來發展方向：折扣零售的終極競爭核心并非價格，而是效率與普惠。

當前，傳統商超深受“二房東”模式的束縛，綜合成本占比超過30%。而萬辰集團通過規模化集采、垂直整合以及數字化管理等手段，有效壓縮成本，形成顯著的“效率剪刀差”。這種能力遷移至全品類業務后，直接對傳統零售的定價邏輯發起挑戰，不僅成功擊穿社區超市的價格防線，更以“零會員費”模式打破山姆、Costco等面向中產階層的會員制倉儲超市的門檻，精準填補80%大眾市場的供給空白。正如創始人周鵬所言：“硬折扣并非消費降級，而是讓高性價比成為普惠大眾的權利。”

圍棋十訣中的“不得貪勝”原則，在萬辰集團的擴張策略中體現得淋漓盡致。其并未盲目追求激進的拓店速度，而是秉持“存量改造+品類克制”的穩健策略穩步前行。

“現階段，門店數量并非我們的首要目標。隨著行業格局逐漸明朗，我們認為在發展速度上應保持克制，實現高質量、可持續的發展更為重要。”萬辰集團相關負責人曾公開表示。

一方面，積極推進門店升級改造，將原有零食店的倉庫面積轉化為營業空間。合肥首店便是由原零食店改造而來，這一舉措既節省了成本，又極大降低了加盟商的轉型風險。另一方面，對品類進行嚴格篩選：主動避開高損耗的生鮮品類，重點聚焦短保烘焙、鮮鹵等高頻低損商品，有效控制損耗率；自有品牌逐步有序進場，初期以9.9元洗發水、8.9元護手霜等產品進行市場試水，切實避免品質風險。

這種“本手”思維模式，既是對加盟商“少投多賺”訴求的積極回應，也是對消費者“低價不低質”承諾的堅定堅守。

來優品河南省區總經理表示，省錢超市實驗店在三個方面取得了顯著增長：首先，間接流量大幅提升，全時段客流顯著增加，門店連帶率及復購率均有所提高；其次，業績實現直接增量，品類擴充與客流增長共同推動門店人氣與業績雙豐收；最后，員工及加盟商的士氣得到極大提升。

來優品的創新嘗試，為行業發展提供了全新范式。消費者從最初的嘗鮮消費轉變為高頻剛需消費，零食消費與民生補貨需求相互融合形成消費共振，有效實現消費黏性的大幅躍升；以“民生普惠”為核心定位，精準填補下沉市場空白，與山姆等面向中產階層的折扣店形成差異化錯位競爭。萬辰集團的“省”戰略，本質上是效率革命與普惠消費的深度融合與雙向奔赴。

究其根本，是萬辰集團以“生態化”戰略對抗行業“內卷化”困境——憑借強大的供應鏈效率這一“厚勢”，在民生普惠的廣闊“大場”中精準落子，既為行業探索出第二條增長曲線，又為旗下超萬家門店的長期穩健發展保駕護航。

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